В настоящее время на рынке консалтинговых услуг наблюдается удивительное явление – множество консалтинговых компаний представляют своим продуктом тренинги командообразования или тим-билдинга. Под этими названиями скрывается все, что угодно, только не формирование команды.

В одной компании подобный тренинг, который у них провела одна из таких консалтинговых фирм, описали так:

«Наших сотрудников вывезли на один день на природу и заставили всех, без разбора, преодолевать препятствия различной сложности. Конечно, молодые сотрудники получали от этого удовольствие. Более пожилые это делали, но недоумевали, зачем. После этого тренинга многие сотрудники стали с опасением относится к тренингам, считая, что на них играют и развлекаются. По их мнению, тренинг – это развлечение, которое им навязывают. А развлекаться они могут и сами, без навязывания и руководителей».

Для того, чтобы руководителю предприятия или менеджеру по персоналу разобраться в том, что на сегодняшних день скрывается под названиями «тренинг командообразования» и «тим-билдинг», проведем анализ наиболее распространенных форм подобных предложений.

Первый вид тренингов командообразования – это тренинги, основанные на распределении ролей по Белбину или по Майергс-Бригс.  На подобных тренингах происходит диагностика членов группы и распределение ролей для эффективного выполнения поставленных целей и задач. Что дают руководителю подобные тренинги и каковы их последствия?

Четкое распределение ролей необходимо членам группы тогда, когда у них присутствует повышенная тревожность, личные интересы преобладают над общими,  присутствует  соперничество на уровне личных, а не рабочих приоритетов. Если все эти проблемы будут решены с помощью диагностики членов группы и последующего распределения ролей, основанного на их предпочтении по жизни, то в результате мы получим не перерождение коллектива в команду, а остановку и стагнацию развития. Группа так и останется на том этапе своего развития, на котором и была. На некоторое время произойдет улучшение по типу «эффекта горчичника», т.е. локально по времени и по целеполаганию.

Подобные коллективы будут успешны только с теми целями, под которые были подобраны ролевые предпочтения, и неуспешны в тех случаях, когда от сотрудников потребуется гибкость и ролевые предпочтения придется менять.

Также возникнут сложности с приходом в  коллектив новых членов, не определенных по роли, или замены члена коллектива на другого сотрудника. Суживается выбор, на сотрудников навешиваются ярлыки, которые предопределяют их поведение в одном направлении и не подразумевают развития в других. У сотрудников появляются замечательные способы обосновывать свое неэффективное поведение. В итоге,  коллектив не меняет своих норм и правил поведения, а искусственно добавляет к ним лишь некоторые навыки при выполнении тех или иных задач.

Таким образом, назвать подобные тренинги тренингами командообразования невозможно, так как команд как таковых они не образовывают, а лишь добавляют некоторые дополнительные навыки поведения ее членам. Точное название подобных тренингов может быть связано с навыками проведения совещаний, переговоров, улучшением коммуникативных умений.

Второй тип тренингов командообразования наиболее близко подходит к процессу формирования команд. Организаторы подобных тренингов обещают прохождение группой нескольких этапов, в том числе и конфликта, и создание из группы команды под цели и задачи предприятия.  Но если исходить из психологических особенностей развития групп, становится ясно, что этих этапов недостатиочно для создания работоспособной команды. На самом деле группа не проходит обещанного этапа того самого конструктивного конфликта, который перерождает группу в команду. Организаторы подобных тренингов не разделяют конфликты, которые предшествуют созданию команды, и конфликты, которые являются внутригрупповыми в деятельности коллектива, когда устанавливаются необходимые для команды нормы взаимодействия членоврабочей команды  именно для выполнения работы, а не для чего-то другого, поэтому команда в результате так и не создается.

Как правило, в подобных тренингах искусственно создается конфликт, при котором группа объединяется против кого-либо или чего-либо. При этом, если тренеры недостаточно опытны, то возможна большая опасность создания неуправляемого конфликта против руководства, что может привести к противоположному эффекту – распаду коллектива, а не к созданию команды. В этом случае коллектив не создает новые нормы и правила эффективного поведения, а усиливает и так неэффективные модели поведения. Конфликт, при котором группа объединяется против кого-либо, предполагает преобладание личных целей над целями предприятия, так как в основе подобного конфликта лежит тревога членов группы за собственное существование. Объединение способствует снижению этой тревоги, а наличие общего врага отводит групповую агрессию от других ее членов. Сотрудников в этот период не беспокоит, каким образом будут достигаться цели предприятия, их беспокоит собственное благополучие, связанное с выживанием в неблагоприятных условиях.

Часто подобное явление происходит при резкой смене руководства и стиля руководства на предприятии. Например, в одной компании произошла неожиданная замена генерального директора с демократическим стилем управления на директора с авторитарным стилем. При этом новый директор начал с того, что сменил команду топ-менеджеров своими людьми, подобранными по принципу не профессиональной компетентности, а лояльности. В результате сотрудники этой компании на довольно длительный срок перестали понимать и достигать цели и задачи компании. Они начали заниматься  достижением личных целей и задач. Одни начали страховаться, подбирая на всякий случай новое место работы. Другие заняли позицию ожидания, пытаясь предугадать дальнейшее развитие предприятия и особенности нового руководства. Деятельность в компании, конечно, не прекратилась, но многие сотрудники стали показывать видимость деятельности, так как попали в ситуацию неопределенности. Они потеряли ориентиры – за что их будут ругать и выгоднять, а за что поощрять и продвигать. Поэтому уменьшилась активность  и инициатива, и увеличилась пассивность и «соглашательство» с любыми приказами нового руководства. Естественно, в этих условиях сотрудники начали объединяться против нового начальства или против условий, в которые их на время поставили.

Существует другой вид конфликта, который направлен на то, чтобы сотрудники соотнесли личные цели с целями руководства, проговорили их и пришли к компромиссу в тех случаях, когда необходимо делать выбор в пользу предприятия. В этом виде конфликта не ищут виноватых. Члены группы начинают соотносить личные цели с общегрупповыми целями, искать общие точки соприкосновения, выяснять отношения, во время которых члены группы раскрываются и проговаривают свои позиции по отношению к группе. Если подобным конфликтом управлять профессионально, то группа выходит из него с новыми ресурсами развития и потенциалом к перерождению в команду. Как правило, в тренингах, которые обещают подобное перерождение, этого не проиходит из-за недостаточного знания групповой динамики теми, кто подобные тренинги заявляет и проводит.

Третий тип тренингов, наиболее распространенный на консалтинговом рынке – это тренинги, которые предполагают объединение участников группы на основе совместного выполнения ряда заданий. Задания могут быть сложными как в физическом плане, например, «веревочные трениги», так и в интеллектульном плане, например, участие в различных моделируемых ситуациях или  в ролевых играх. Основная цель лучших из этих тренингов – показать, что совместно задания можно сделать эффективнее. При выполнении заданий отсутствует привязка целей создающейся группы сотрудников с целями предприятия.

Но во всех этих заданиях присутствует соперничество в различных видах – личностное или между подгруппами, а также отсутствует анализ того, что собственно во время всего этого происходило в группе и для чего все это ей необходимо. В результате сотрудники могут объединиться, но не вокруг целей предприятия, а вокруг личных предпочтений и интересов, или против кого-либо, чего-либо. В результате часть рабочего времени  они будут тратить на общение, не связанное с целями и задачами предприятия. Их производительность естественным образом будем падать.

Все остальные тренинги и книги по командообразованию на современном консалтинговом рынке представляют из себя совокупность вышеперечисленных направлений. Главная  их особенность в том, что они формируют все, что угодно, но только не  команду.

Есть еще один путь формирования команды. Это разработанная и апробированная нами на ряде предприятий технология «SNED». Под командообразованием по технологиеи  «SNED» подразумевает управление динамикой группы с целью создания энергетически ресурсной, самоорганизующейся команды. Целью работы подобной команды будет достижение результата, заранее согласованного по целям, задачам и методам исполнения между исполнительнями и руководством. 

По нашему мнению, если отвлечься от искусственно созданных идеальных моделей команд, команду можно построить в любой компании, на любом предприятии. Но при этом необходимо знать, на каком этапе развития находится данное предприятие и каковы цели и задачи руководителя, под которого будет строиться команда. В реальности (не в идеале) команда на предприятии строится под конкретного лидера (формального руководителя). Поэтому необходимо учитывать, что именно под командой понимает он, каковы его запросы, с какой группой ему будет комфортнее работать. При этом есть главное условие построения подобной команды – руководитель должен захотеть слушать и слышать подчиненных ему людей, а также, хотя бы частично, раскрыть свои цели перед ними.

Можно сказать, что руководитель, который почувствовал необходимость команды на предприятии, интуитивно почувствовал стагнацию развития или начало конфликтной ситуации (возможно, наличие скрытого конфликта). И чем раньше эта интуиция сработает, тем мудрее можно считать руководителя.

Оптимальный способ достижения эффективного развития предприятия — внедрение комплексной программы командообразования. Она включает в себя организационную диагностику, тренинг и послетренинговое сопровождение.

Каждый из этапов разрабатывается под цели и задачи, поставленные руководством компании, и корректируется по мере выполнения.

Таким образом, рынок консалтинговых услуг пополнился еще одним методом, который поможет не только формировать работоспособные команды на предприятии, но и перестаивать отношения руководства и сотрудников, приводя их к общему пониманию деятельности всего коллектива на развитие предприятия в целом.

Опрос
Вы встречались с психологом?
 
Кто на сайте?
Сейчас на сайте находятся:
 278 гостей на сайте
Баннер